“No poner dinero bueno en proyectos malos” proviene de la expresión inglesa: “don’t throw good money after bad”, utilizada en la Inglaterra del siglo XVIII, para advertir a quienes, tras perder dinero en una apuesta o inversión fallida, seguían apostando más dinero para intentar recuperarlo.
El sentido original era muy directo: “No intentes recuperar una mala inversión gastando más dinero en ella”.
Posteriormente, la expresión se acuñó como regla de prudencia económica.
De la misma forma, en el siglo XX, surge el concepto de la falacia del coste hundido, “Sunk Cost Fallacy”, según el cual, las decisiones racionales deben basarse en los beneficios futuros esperados, y no en el dinero ya invertido: un coste hundido, que no debería condicionar decisiones futuras.
Por eso, muchos economistas de política pública sostienen una regla muy clara:
El dinero público debe invertirse donde genere valor futuro, y no para intentar justificar errores pasados.
Ignorar ese principio no sólo perpetúa los problemas, sino que termina trasladando el coste de los errores al conjunto de la sociedad. No sugiere abandonar un proyecto porque haya presentado dificultades, sino reconocer cuándo éstas revelan resultados peores de lo esperado, costes que crecen, objetivos que se retrasan, o un problema estructural que no se abordó desde su inicio. Al principio se habla de dificultades pasajeras. Después de una mala racha. Y, cuando las señales de alarma empiezan a multiplicarse, aparece una idea que muchas veces resulta fatal: seguir invirtiendo más recursos, en una “huida hacia delante”.
En ese caso, cuando un proyecto ha demostrado ser inviable o estructuralmente defectuoso, seguir invirtiendo más recursos en él, sin un diagnóstico riguroso, ni un plan de viabilidad creíble que permita corregir los errores del pasado; simplemente los prolonga, aumentando sus pérdidas.
¿Existe un diagnóstico claro de la situación?, ¿se conocen las causas reales de los problemas?, ¿hay un plan de viabilidad serio que permita corregirlos?, ¿se han definido objetivos medibles y mecanismos de seguimiento?. Éstas preguntas no son una exigencia caprichosa, forman parte de un principio básico de la economía y de la buena gestión.
La clave está en preguntarse si, “¿sabiendo lo que sabes hoy, volverías a invertir en el proyecto?”. Si la respuesta fuese NO, seguir invirtiendo sólo agravaría el problema.
Lo mismo que ocurre con los proyectos, puede ocurrir también cuando una organización recibe inyecciones de dinero público que no resuelven su problema estructural, sino sólo lo aplazan hasta su nueva manifestación. En términos económicos, a eso se le llama: subsidio de supervivencia institucional. Mientras se “parchea”, el dinero no se destina a modernizar, transformar, o viabilizar; sino, simplemente, a evitar el colapso inmediato.
En situaciones como las descritas, las administraciones o sus instituciones públicas suelen enfrentarse, entre otras, a dos opciones: a) seguir financiando el proyecto, para evitar el conflicto inmediato, mientras se prolonga la debilidad del sistema, o b) forzar una reforma profunda, condicionando cualquier apoyo público a que se cumplan una serie de medidas, tendentes a mejorar y generar valor, garantizando que cada euro extra aportado mejore su viabilidad, en vez de permitir que sólo retrase su agónico final.
Al fin y al cabo, ni respecto a infraestructuras, ni respecto a organizaciones, el dinero público puede convertirse en “respiración asistida permanente”, para modelos que, sin analizar los motivos y desde su inicio, han sido mal concebidos, o han dejado de funcionar correctamente.
Cuando no cuentan con la capacidad de generar valor suficiente para sostenerse por sí mismos, permanecen en una especie de suspensión artificial, gracias al dumping financiero público, que pone en riesgo no sólo su existencia, sino la de todo el sistema que les rodea. En esos casos, la prudencia en la utilización de los recursos de todos no es una opción política, sino una obligación moral, que puede ayudar a salvar proyectos viables cuando atraviesan dificultades, pero nunca a sostener, indefinidamente, estructuras debilitadas, sin exigirles diagnósticos rigurosos, planes de viabilidad creíbles y resultados medibles, que anticipen su posible viabilidad futura, siempre dentro de una lógica relación PLAZO-COSTE-BENEFICIO, y no a cualquier precio.
El dinero público debe resolver problemas, no prolongarlos agónicamente, sin exigir contrapartidas, ni cambios.
No se pretende descalificar los proyectos que se enfrentan a problemas, pero si hay que distinguir entre los que, siendo viables, atraviesan dificultades; y aquellos que presentan problemas estructurales, desde su origen. En el primer caso, tiene sentido reforzarlos, ajustarlos, mejorar su gestión o dotarlos de nuevos recursos, para que puedan superar la situación. En el segundo, seguir inyectándoles dinero no corregirá su problema; simplemente lo aplazará y, a menudo, lo agravará.
En la práctica política, muchas veces las administraciones públicas se enfrentan a dilemas importantes, cuando una infraestructura pública acumula años de inversión, sin haber logrado cumplir los objetivos para los que fue concebida: con los recursos, expectativas, esfuerzos y prestigio institucional en juego, reconocer que algo no funciona se vuelve cada vez más difícil, apareciendo, entonces, una dinámica peligrosa, en la que cada nueva suma invertida, se justifica por la necesidad de proteger la anterior, por fallida que fuese, en vez de detenerse a evaluar, con honestidad, si el proyecto tiene posibilidades reales de funcionar.
El resultado suele ser una escalada silenciosa. Primero, se habla de un apoyo puntual. Después de una ayuda extraordinaria. Más tarde de una inyección necesaria para estabilizar la situación. Y así, poco a poco, el proyecto deja de sostenerse por su propia lógica y pasa a depender de un flujo continuo de recursos públicos externos. En ese momento, el problema y el riesgo ya es doble: no sólo económico, sino también institucional.
Mientras estas malas prácticas consumen recursos que podrían destinarse a iniciativas pendientes, con mayor capacidad de generar actividad, innovación o empleo; el tiempo pasa, pero el problema permanece. No se trata de exigir certezas absolutas —que en economía no existen—, sino de evaluar si el proyecto tiene una probabilidad razonable de recuperar su equilibrio y de sostenerse en el tiempo, sin que demande más dinero.
Si ese análisis demuestra que el proyecto puede corregir sus debilidades y generar valor en el futuro, el apoyo está plenamente justificado, porque ayudar a superar dificultades temporales forma parte de una gestión pública responsable; pero si ese análisis revela que el modelo está agotado, que su estructura es ineficiente o que su actividad ya no responde a las condiciones previas del entorno, insistir en mantenerlo, mediante nuevas inyecciones de recursos, puede convertirse en una forma de dilapidar el esfuerzo colectivo. Por eso saber detenerse a tiempo, cuando un proyecto demuestra que no funciona como se esperaba, puede ser la mejor opción.
Por eso, más que nunca, resulta necesario exigir que cualquier apoyo —especialmente cuando proviene de recursos públicos— esté condicionado a tres elementos básicos: diagnóstico, viabilidad y resultados.
Diagnóstico, para entender qué ha fallado.
Viabilidad, para demostrar que el proyecto puede corregir sus debilidades.
Resultados, para verificar que los compromisos asumidos se cumplen en el tiempo.
Algo parecido ocurre cuando, tras largos periodos de construcción, paralizaciones, modificaciones o asignación de nuevas partidas presupuestarias, los proyectos siguen sin generar la actividad económica que justificó su creación. Cuando eso sucede, surge inevitablemente una pregunta incómoda: ¿tiene sentido seguir destinando recursos para terminar o mantener un proyecto que no ha demostrado su viabilidad, o sería más responsable replantearlo desde cero, incluso si ello implica asumir decisiones tan drásticas como su transformación o demolición total o parcial?
La tentación de continuar invirtiendo suele apoyarse en un argumento emocional muy comprensible: ya se ha gastado demasiado dinero como para renunciar ahora. Sin embargo, ese razonamiento es precisamente el que la economía advierte que conviene evitar. El dinero ya invertido pertenece al pasado; seguir invirtiendo solo debería justificarse si existe una probabilidad razonable de que el proyecto pueda generar valor real, y mejorar la vida de los ciudadanos en el futuro.
De lo contrario, la comunidad corre el riesgo de caer en una dinámica conocida: seguir “enterrando” recursos en una infraestructura que no termina de funcionar, mientras esos mismos recursos podrían destinarse a proyectos con mayor capacidad de generar actividad, empleo o desarrollo local, porque cuando una inversión pública acumula años de obras, modificaciones de proyecto y sucesivas aportaciones presupuestarias, suele aparecer un argumento emocional muy potente: ya se ha invertido demasiado como para renunciar ahora. Siendo precisamente ese razonamiento es el que la teoría económica recomienda evitar.
Si las organizaciones que prosperan son aquellas que saben cerrar a tiempo lo que no funciona, para poder concentrar sus recursos en lo que tiene futuro; la misma lógica debería aplicarse cuando se trata de recursos colectivos. Cada euro que se destina a sostener indefinidamente un proyecto inviable es un euro que deja de utilizarse para impulsar iniciativas capaces de generar actividad real, empleo o innovación. En economía pública esto se conoce como coste de oportunidad, ya que utilizar recursos escasos en un destino, implica renunciar a utilizarlos en otros posiblemente mejores.
Un ejemplo cercano puede encontrarse en el Centro de Talasoterapia de Hermigua. Desde 2013 y durante años se han destinado recursos públicos a una infraestructura concebida con la intención de impulsar la actividad turística y económica del municipio. Sin embargo, cuando un proyecto se prolonga en el tiempo sin alcanzar su operatividad real, la pregunta que debería plantearse cualquier gestor responsable no es cuánto dinero se ha invertido ya, sino si se debe seguir invirtiendo recursos económicos, en mantener una inversión fallida.
Insistir en seguir aportando recursos puede convertirse en un ejemplo clásico de cómo el coste hundido condiciona decisiones que deberían tomarse con criterios estrictamente racionales. Más aún, si se enfrenta la inversión realizada a lo que se ha renunciado: reducción sustancial del enorme impacto ambiental, varias piscinas descubiertas, vestuarios, duchas, gimnasio, sauna, servicios, cafetería con terraza, instalaciones de apoyo, y un amplio solárium integrado en el paisaje.
A veces, la decisión más difícil en la gestión pública, es también la más responsable. Quienes gestionan bien los recursos no son los que nunca se equivocan, sino quienes saben reconocer, a tiempo, cuándo una inversión ha dejado de tener sentido económico, y el proyecto necesita replantearse profundamente, o incluso dar marcha atrás, admitiendo cualquier error y dando paso a nuevas iniciativas capaces de adaptarse mejor a la realidad. Persistir sólo sería un fracaso.
La cuestión ya no es si un proyecto debe sostenerse, sino ¿HASTA CUÁNDO SOSTENER LO INSOSTENBLE, APLAZANDO LO INAPLAZABLE?.
@JulioMora60
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